生命因HR职业而绚烂

前言：人的生命就象是霎那间划过天际的流星，在人类的历史长河中短暂停留后消失得无影无息，但职业所承载的生命却奇迹般地以另外一种形式得以永恒。例如长城，我们永远不会想起曾经有哪些人修过长城，但劳动人民以血肉之躯修筑的万里长城至今仍被谓为中华文明的瑰宝、人间的奇迹，职业的力量便是如此。三年前，也就是在我从事HR这个职业领域八年的时侯，在我内心深处形成了HR这个职业的核心价值观:成就组织、成就人才，帮助每个有限的生命为人类社会的进步创造更大的价值而努力奋斗。当我确定以此为我今生的职业价值观时，我感觉到无比地振奋，因为它将超越组织与平台的局限，让我在任何地方、任何时候、面对任何人都可以去履行这种价值，我热爱这个职业，我希望并相信我的生命会因HR职业而绚烂。

HR职场十年

第一篇章：天道酬勤——职场新人如何站稳脚跟

一个人的职业生涯通常起始于离开校园走向社会那一刻，经历十多年的职场磨炼，我深刻地体会到刚进入职场的前三年是多么重要，这个阶段几乎决定一个人的职业方向与职业态度进而影响到职业人生的高度。而我却是那么幸运地在进入职场的初始三年，加入了华为，并跟HR职业结下了一辈子的缘。

中国的人力资源管理理念普遍苏醒于2006年，而华为则是中国本土人力资源管理探索的先趋者，比普遍苏醒的时间要早十年。早在1998年华为就引入大量国际咨询公司的服务，请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体构架，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的国际接轨的管理变革。我2000年加入华为的时侯，正赶上各类变革成果初见成效的阶段，尤其当时华为的人力资源管理水平已经跟国际接轨，并因在国内良好的实践效果而在企业界享有较高的声誉。我亲身体验了华为是如何将一个没有任何职业经历的应届毕业生快速地培养成组织所需要的人才。例如新员工在百草园半军式化的封闭训练两个月，大脑真如被洗过一样，只剩下华为的规则、产品与使命；上岗后高强度的工作训练与应接不暇的任职考试更是让人无法偏离组织设定的职业发展轨道。

我在华为从事的是类似于HR业务伙伴的角色，一上岗就要求通晓公司的日常管理流程与人力资源管理政策，并要求具有高超的软件使用技能与良好的服务意识。我那时刚毕业不久，加上大学学的是工科，不会五笔打字，软件技能也只会些简单的，对公司流程与制度不熟悉，人际处理能力也很弱，因而经常因一些工作上的失误与悟性不高被导师批评得泪流满面。当时华为不仅面试过程极为严格，转正评估的淘汰率也较高，尽管我面试的结果很好，在百草园封闭训练期间也拿到了“优秀新员工”的称号，但正式上岗后的遭遇让我似乎看到了转正被淘汰出局的结果，当时我心中的悲凉真是无法言语。那时总觉得华为是一个注重结果的公司，而我的表现已经预示了我还没有具备胜任这个工作岗位的素质和能力，便羞愧与人交流，独自生活在悲伤里，孤独而自闭。可能人总是到了绝境处才会保持异常的冷静，体现出不甘苦屈服的毅力，那种境况让我想明白了一个道理：人的一生总会有坎坷曲折，在顺境中取得成功并不算什么，只有在逆境中爬起来的人才是正真的勇者！当一个人背负着失败的痛苦匍匐前进的时候，才感觉到做人的伟大、力量是无极限的。我每天努力地工作、学习，我在挖掘公司给予我的那些学习资源的同时，也在挑战自己的意志与潜能。将近四个月左右的时间，我每天工作和学习的时间加起来超过十三个小时，这对于一个刚走向社会的职场新人来讲是很难想象的。功夫不负勤奋人，转正时我终于以优异的成绩通过了华为各项技能与流程测试，我的那篇转正论文《华为让我变得更坚强》被评为优秀论文曾在公司内部被广为传阅。现在回想起来，这段经历对我极为宝贵，我从小因在家听话乖巧、在校成绩优异而被赞誉所包围，因此后天养成的性格中注入了一种不应有的优越感，直到工作进入华为试用这一段，才遇上了我的人生第一道关，明白自己其实并不是天生就出色，有太多东西还不会、还不懂，必须要以谦虚的心态与努力学习来面对今后的人生。那位经常批评我的导师，至今在我心里，被奉为我人生的第一位贵人。

可能是因为抛弃了自我的优越感，转变为以谦虚积极的心态来对待工作，后续在华为的两年半发展就比较顺利了，我基本上每年任职资格都可以上一个新的台阶，2003年10月离开华为的时候我已经是高级管理专员了，在实际工作能力方面也得到了广泛的认可。我在华为工作的三年可以说是拼命学习、拼命工作的三年，借助华为强大的自助学习平台，我用三年的时间完成了通常需要五至六年的职业修炼，获得了良好的职业素养，快速提升了自己的综合能力。

2003年是华为十分艰难的一年，巨额投资的3G产品发展前景极不明朗、国内市场竞争已处于白热化而国际市场的开拓又遭遇了瓶颈，在那年任总写下了《华为的冬天》这篇传世之作。因公司发展前景的不明朗，导致一大批优秀人才在公司内部的发展碰到天花板而流失,而那时华为的管理模式已被奉为业界经典，不少公司慕名而来挖掘管理人才，我便是在这种情形下离开了华为。

选择离开华为时内心也十分挣扎，我对华为的情感就如孩子对母亲般的那种依恋，大家都知道要挣脱母亲的怀抱并不容易。但那时的东江就象如今的一览，对我发出了令人无比感动的信赖的邀请，让我意识到我已经长大了，有种被社会需要的自豪感，自豪感进而转变为一种责任感与使命。当时我还不到27岁，天真的认为华为的成功模式可以复制，狂妄地想着要到一个管理还不成熟的中小企业打上自己的烙印，并促进它的高速成长。抱着这种信念，我离开了华为。

总结在华为这段HR的任职经历，我想我只是华为人力资源管理系统中最细末的神经细胞，直接服务于研发组织与员工，较为系统地掌握HR基本管理模块的操作，在实践工作中对人力资源管理有些粗浅的感受。但因工作一直是用心去做，经常能够获得同事们的认可，这些认可强化了我对HR工作的兴趣，更重要的是在华为这样管理规范的公司里，我有幸窥得人力资源有效管理能为公司发展发挥如此重要的作用，让我觉得从事这项工作很有意义。

初涉职场

第二篇章：冰火两重天——中小企业HR管理实践之旅

正如一览英才网《职业的力量》导语所说：“一个职业成就一个人生，一段人生成就一个人物；一个人的职业人生就是一个行业、一个产业、一个地域、一个国家发展变迁的缩影。”我11年的HR职业经历，正是HR整个行业发展变迁的缩影。曾有人调研后这样说：“一个称谓代表一个时代，在中国人力资源管理行业亦是如此。人力资源管理的水平与发展情况：全国看广东，广东看深圳。2000年以前，在深圳如果想找一份人力资源相关工作，你只要摊开深圳特区报的招聘版面，大部分招聘广告的联系 部门是××公司行政部；2003年，在深圳人才大市场的现场招聘会上，你会看到招聘广告下方的联系部门大部分是公司的人事行政部。一些内地的企业把人力资源管理（HRM）这个部门叫做人事劳动保障部门；2006年后，你再去深圳本土的人才网站——《中国人才热线》上去看招聘广告，上面的联系部门大部分都变成了人力资源部。”——我则完整地经历了人力资源管理变迁的整个过程。

离开华为后，我2003年11月初到东江，当时东江只有200多人，以工厂工人居多，全年营业额7000多万，是一个典型的民营中小企业。虽然把我招来后公司把人事部改名为人力资源部，实际上当时只能履行一些最基础人事服务职能。我的初始职位是总部人力资源部经理，手下仅有一名主管和一名专员，在我到岗后不到一个月，主管就离职了，后来补充了一名文员。那时人力资源部职能很不健全，职权更是不集中，纯粹是一个后勤服务部门，连最基本的入职管理都没有办法做到位，很多员工入职了近一个月都还没有到人力资源部报到，直到要计发工资了，业务部门才通知到人力资源部。大家可以想象我带着华为的管理模式与理念面对东江这种人力资源管理状况，挑战是何等艰巨。好在我的心态还不错，认为正是因为管理不完善才有我存在的价值，只要公司领导给我支持，没有什么是不可改变的；而且我还清醒地认识到：在东江的平台上不可能照搬华为模式，必须建立一套适合于东江的人力资源管理模式。在这个两个最基本的问题的判断上，我赌赢了。在东江后续八年多的任职中，我不断地在实践中探索一条适合东江业务发展的人力资源管理之路，通过创新、建立、巩固、优化的循环推进，2006便建立了一个相对完整的人力资源管理系统，后来又不断地扩充与优化，最终让人力资源系统成为集团集权管理模式中最有影响力的三大管理系统之一，支撑了公司从200多人到2000多人的人才发展需求，基本满足了公司从小型公司发展到中型集团公司的管理要求。从2003年至2011年，东江公司营业额从7000多万到近20亿；分子公司从当初的总部带2个分公司发展到现在的两大事业部，旗下35个分、子公司；业务范围从深圳扩张到珠江三角洲再到全国；业务领域从单一的工业含铜废水处理扩充到固体危险废弃物处理、城市生活垃圾处理、沼气发电、生物制能、建筑垃圾回收利用、电子垃圾回收利用等多个领域，目前已是国内环保领域为数不多的综合性环境服务供应商。从这组数据可见东江发展之速度，对公司管理应变之要求。

正如有句名言：罗马不是一天建成的。在东江人力资源管理体系八年多的建设的过程中，其中也包含了我个人从事HR管理职业的完整心路历程，我遭遇了大部分HR同行在中小企业中遇到过的困难、压力与困惑。接下来就来讲讲在东江的那些故事，分享我是如何痛并快乐的闯过一道道职场考验。

第一关：空降之未殇——偏执才能生存

2004年初，我到公司刚一个月，公司决定请顾问公司导入一个人力资源管理咨询项目，我担任这个项目的项目经理，项目目标是在总部和其中一个分公司导入了职位管理、薪酬管理和绩效管理三个模块的管理体系。因东江之前管理的不规范累积了较多分配不合理的历史问题和权力分配问题，公司希望通过这个项目来梳理并解决这些问题，这就必然会触动一些人的根本利益，从这个背景可以想象推进这个项目的内部阻力有多大。

那时的我太年轻，政治觉悟不高，思想比现在还要理想和单纯，总认为公司花了钱就要把事情做好，定了项目目标就要按既定的目标去完成，我在华为养成的工作习惯也是只关注事情而不太关注人的情绪与立场，所以不管遇到多大的阻力，我坚持以周为单位按计划推进这个项目。不可否认在推进项目的过程中，因我直接而强硬的工作方式，得罪多少人我并不自知，只感觉到工作推到最后是越来越艰难了。记得有一次约了一位分公司的总经理谈薪酬体系变革事宜，整整在厂区守了一周他也不肯见我，而我却抱着非见他不可的决心，硬是守到他愿意跟我谈的时侯，并借助上级领导的力量让他做了一定程度的妥协。项目做到最后好象只有我一个人在推，但我就是那么倔强而执著地想要得到结果，就在这种情况下，项目成果居然也落地了，就连顾问公司的项目经理都不得不佩服我的勇气与执行力。2004年5月项目结束后的大半年，我又马不停蹄的连续在六个分、子公司分别导入了这三个管理体系。直到2004年末，我稍微得闲时才意识到推动这个项目给我带来的不是赞誉与认可，而是危机重重。

东江的整体团队氛围似乎不能接纳我这样一位冲击传统、力求变革的年轻管理者。不少人给我贴上了“理想主义”、“理论太多不切实际”、“照搬华为模式不了解东江业务与文化”、“个性固执缺乏亲和力，不适合做人力资源工作”……等等标签，据说这些评论已经传到了董事长办公室。奇怪的是我听到这些信息并不懊恼与难过，可能在我执著地去推进项目时我就已经做好了迎接东江对我最后的宣判的心理准备。面对这种结局我的心态极为平和，我一方面认为：如果像我这样不计一切地想为公司带来改变、创造价值的人都要被踢出局，那么这样的平台不做也罢；另一方面我觉得在东江的这一年我过得无怨无悔，获得了专业上的提升与宝贵的人力资源管理变革实践经验，即便是那些不太好听的评价，我也认为对完善自我很有帮助，好让我能从反思中蜕变以更好的姿态去迎接新的平台。但结果却出人意料，我当时的上司，也就是把我招入东江的那位副总，为我挡住了一切非议，力荐公司继续重用我，而自己却承担了所有的责任与压力，自动要求调离了总部副总的岗位。

古训“滴水之恩当涌泉相报”，我对这位副总的感激之情至今未能跟他表达，但我将感激一直埋在心中，并化为后续工作的无尽动力，我只希望通过工作来向大家证明，他没有选错我、看错我。通过这场“有惊无险”的空降遭遇，我深刻反省了自己的行为，好心不一定办好事，年青不是鲁莽行事的借口，我意识到接下来我要学习的不再仅仅是专业知识，更重要的是如何审时度势、做正确的事以及如何做人。

2004年刚入东江

第二关：团队管理与情商修炼

2005年初，我开始与另一位副总开始长达三年的合作。这位副总是一位集聪明、智慧与魄力于一身的女性，她在东江从事过多个岗位的工作，与前面那位副总一样都是从基层做到高层的资深领导，她接受过国内外先进的管理培训，十分勤奋好学，心态开放而积极。她对我后续的职业发展具有深刻的影响，在跟她合作的三年里，她为人力资源部支撑起一片可以充分进行实践的天空，对外的交流以及向公司要资源都由她负责，我则一心一意地扎在部门内部全面构建人力资源管理团队和管理体系。

从精挑细选每个加入人力资源部团队的成员，到亲自操作每个模块并将每个模块标准化后再逐步移交给部门成员，然后指导各模块负责人在工作实践中进行优化。在这三年里，我们几乎实践了所有当时流行的人力资源管理工具与方法，除了之前已经形成体系的职位管理、薪酬管理与绩效管理，我们还尝试建立任职资格认证体系、核心岗位的素质模型、人才梯队建设、培训体系建设、定岗定编管理、人力成本全面管理、企业文化建设等体系。

在这期间，因为要将各个模块在专业知识的指导下真正的做起来，我明显感觉到自己的专业知识不够用，同时又十分担心自己专业知识的局限会让公司的人力资源管理体系建不够科学，也害怕让下属看到自己的短板，于是便私下猛补课，不仅读了很多专业书籍，而且只要有机会就去参加HR的一些行业论坛、培训和沙龙聚会。可能是兴趣使然，我对HR的专业知识领悟能力比较强，通常在外面听完一个课回来，我马上就能跟与团队进行充分的分享，并提出自己的见解；再就是有甄别的学习、融会贯通后再导入实践，这对于我而言似乎是一种学习习惯。为了扩充全局视野，我还在2005年至2006年期间利用周末的时间完成了人大MBA研修班的学习。

2005年至2006年这两年，当我再次把人力资源各模块的专业知识系统地学习并运用了一遍后，我才真正体验到了一种运用人力资源系统管理、促使各模块相互作用从而有效促进组织能力提升的那种美妙感觉；并且通过建立管理团队，我真正实现了从HR专业角色到HR管理者的转变。在这位副总的悉心指导下，我在“做人”这方面也有了一些实质的转变。“外圆内方”、“以柔克刚”、“换位思考”、“善于聆听”等等这些她反复用于教诲我的词汇深深地根植在我的脑海里，尽管其中的奥妙我至今还未能完全领悟，但至少我有了改变的强烈愿望，并在内心时刻提醒自己朝这些方面去做。改变往往是由量变到质变，到2006年底公司上下对我的评价相对2004年已经大有改观了，大家都说我的亲和力大大提升了，也不再有人提出我不合适从事人力资源工作的看法。

第三关：战胜高处之寒——用智勇取暧

2007年初，就在我休完产假回来，那位让我一生敬重的上司不顾一切阻力将我推上集团人力资源总监的职位，然后便迅速悄然地离开了公司。我当时刚过30岁生日，是公司最年轻的高管，面对各类置疑的声音，我再度陷入了困境。

但这时的我已经不再是刚进东江时的我，尤其做了母亲之后，内心坚定了很多。我自认为承蒙了前面两位的领导莫大的赏识与重托，激起了内心深处“士为知已者死”的豪情，同时也想去证明自己是可以胜任的。

我仔细分析了当时的局面：我之前的影响力与工作成果主要体现在人力资源系统内部，其它部门及公司各级管理干部对我的认知还残留了部分2004年留下的不好印象；另外后续的工作要直接面对董事长，而之前我跟他缺乏沟通。将局面分析清楚后，我定下了三条攻坚策略：一、巩固人力资源内部以强化团队的作战能力；二、以良好的服务帮助业务部门和其它职能部门解决困扰直线管理者的人力资源问题从而提升外部影响力；三、努力与董事长建立良好的沟通以争取他最大限度的支持。实践证明，这三个策略是英明而正确的，一年之后，不再有人置疑我是否能够胜任人力资源总监这个职位。

这三个策略能够取得成功，关键要感谢两个人：一个是我重点栽培与提拔的人力资源经理，是她优秀的团队管理能力巩固了整个人力资源团队，是她良好的执行力维护了整个人力资源管理系统高效的运作，是她对我的信任与配合让我有信心去迎接外部的困难与压力。第二个则是东江的董事长，我没有想到张董是如此重视人力资源工作并愿意给予我大力支持。在我担任HRD的第一年里，他花了很多时间来指导我的工作，并帮助我在高层管理团队中树立了自己的影响力。世上没有任何实践与变革之路会一帆风顺和一蹴而就，就算有孙悟空七十二变之能，若没有唐僧坚定的西天取经的决心，恐怕也会半途而废。所以接触了董事长后我才大悟：原来公司的决策层领导对人力资源部的重视、坚决的支持与投入，才是公司人力资源管理顺势而为的决定性因素。如果没有这一条件，再专业厉害的HR也很难有出色的作为。东江决策层领导对人力资源的支持重点体现在：根据人力资源管理的规划支持我们配置专职HR人员、根据国家劳动法律法规来制定相关人力资源管理政策、对人力资源管理实践不作任何限制、强调人力资源在公司中的管理定位、包容我们在实践中走的弯路……正是有了这些支持，我和我的团队才有了今天成绩。所以我和我的团队永远感谢东江给予我们HR一块良好的实验田，让我们在这里快乐地耕耘和成长。

第四关：遭遇人才短缺之痛

2008年全球金融危机爆发，在这场危机中东江整个团队表现了卓越的应变能力，我们的业绩几乎没有受什么影响，而且依然以每年增长30%的速度高速发展。从2008年起公司便大力投资一些新项目与新的业务领域，公司需要大量专业性人才与复合型人才，而在此之前为确保低成本运行优势，在人力配置上我们一直采取紧缩政策，即够用就行，并没有为未来的战略发展储备相关人才；再加上环保行业是一个新兴行业，劳动力市场中环保类高端专业人才十分稀少，外部招聘十分困难，当时部门面对来自各方面的用人需求，压力相当大。

面对这种局面，我制定的策略是：在人才输送方面，一手抓内部提拔、一手抓外部引进；在人才培育上，一方面发动相关高管“手把手”进行培养，另一方面要尽快建立人才强化培养机制。基于此策略，人才输送的问题快速得到了缓解，但短时间内公司增加了不少新的中高层管理者与专业人才，我们开始面对一个新的考验：如何帮助这些空降人才适应东江的文化？如何帮助新提拔者适应新的岗位挑战？如何开发好他们的潜能让他们为组织创造更大的效益？如何防范充分授权后的用人风险？要解决这几个问题在大公司很简单，集中起来封闭培训N天再上岗，上岗后再采用导师制进行全方面的辅导，再用完善的评估跟踪机制跟进他们的任职情况，最后不断地通过有针对性培训、轮岗或是给予挑战性的新任务促使他们快速成长。但在东江，当时很难具备这些条件，首先新项目用人需求十万火急必须马上上岗，公司具备导师资质的人数较少且都是高层领导，这些人都在救火状态无暇顾及新人培育，再加上工作区域分布在全国各地，很难集中培训。在这种情况下，我一方面充分地运用了我在公司的影响力，直接将这四五十号核心骨干人才纳入到我重点关注的范围，通过定期地跟他们进行面谈沟通、定期地到他们去的项目进行实地探访、亲自管理他们的全面绩效考评、充分运用新项目的机会推动他们的轮岗、定期跟他们的直线领导了解他们的工作状态、推动对他们的及时奖励与调薪；另一方面带着部门推进战略性人才储备项目、指导部门不断地建立健全一些具有可操作性的干部管理与培育机制。我们不断推出地干部管理与人才培育机制直到2011年才初步发挥作用，2008年至2010年这三年几乎就是靠前面那种最“老土”的方式硬是把一个新的骨干队伍推上舞台并帮助他们站稳了脚跟。

对于这种“赶鸭子上架”的人才输送与培养模式，我自己并不满意，我认为这是缺乏业务战略指导而导致的无准备之战，虽然勉强过关了，但赢得不漂亮、不从容，也存在一些不可掌控的风险，所以从2010年开始我坚定不移地推进集团战略性人才储备项目，每年我们在这个项目上投入达600万。这个项目滚动推进到2011年底，已经初见成效，较好地为公司后续战略性的扩张储备了必需的人才。

第五关：职能思维向经营思维转变

从2008年开始，东江集团已经有二十多个分、子公司，分布在全国各地，每个项目我每年至少去一趟，平均每年每个地方超过两次。我每去一个地方都是先跟公司负责人了解经营上的困难，再去一线慰问员工，然后重点放在跟核心干部与人才沟通上，有时也会去讲授一些企业文化与人力资源管理的课程。后面发现去业务一线多了，对人力资源工作的开展很有帮助，一方面加深了对公司业务的了解，另一方面也打破了职能部门与业务部门之间的壁垒。

我之前更多时侯会站在职能管理的角度看问题、定政策与坚持管理原则。我反思2008年之前我所有跟业务单位的分歧与争执大部分缘于此。当实地了解了业务单位的经营压力之后，我的思维发生了很大的转变。业务单位需要面对外部的环境，而外部经营环境瞬息万变，业务单位需要随时为应对外围环境的变化采取一些及时的措施与策略，这里面就涉及到一些违反集团现有流程与制度的措施，这种情况通常会发生业务单位与职能管理部门扯皮事件，由于我意识到了这一点，后来便要求集团全体HR职能人员碰到这种情况要从经营的角度来做分析和判断，并侧重于支持业务部门的角度来解决问题，所以后来我管理的人力资源系统发生内部扯皮的事件相对别的管理系统要少很多。

慢慢地我的这种思想与做法得到了经营管理者们的广泛认同，经营管理者整个群体对我的认可度大大加强，并且在共同协商解决经营中的人力资源棘手问题的过程中，我跟许多经营管理者结下了深厚的友谊。人力资源部整体的工作作风也在公司更加深得人心，各项人力资源管理政策在一线单位落实得很充分，集团高层领导对人力资源管理系统的整体运行比较满意，人力资源部团队成员到各个分、子公司普遍都能得到欢迎与认可，这样大大提升了内部团队的信心，对于稳定与巩固人力资源这个职能团队起到了很好的作用。

第六关：人力资源管理向战略型人力资源管理转型

从2009年开始，在社会人力资源整体从业环境里，战略性人力资源管理的呼声越来越高。实际上20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈，人力资源理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力。

我一直在东江实践，而且紧跟公司投资发展的步伐，这种感受更为十分强烈，虽然公司并未明确提出人力资源的工作要具有战略前瞻性，但我早就发现人力资源工作若不跟公司的业务战略紧密结合，将会让我们打乱战，前面提到的人才短缺之痛已经深刻地揭示了这一点。

在2008年至2010年我又读了一个清华—威尔士的MBA硕士学位班，系统地学习了企业战略管理及与战略管理相关的课程。在2009年5月我最先推动了集团公司全面的战略规划工作，并全程参与整个战略规划的过程。从那以后我开始基于公司业务战略来做人力资源管理的整体规划。后来为推进战略实施，在2010年我们又先后组织了两次高端的内部论坛，一次是《公司人才战略论坛》，另一次是《公司技术战略论坛》，在两次论坛上我都做了专题报告，由于要准备专题报告，进一步促进了我对公司发展战略与职能战略要紧密匹配的深层思考。

对于大部分中小企业而言，公司的业务发展战略并不十分清晰，往往没有书面成熟的战略性文件可以查阅，即便有，公司战略也是变动频繁，在中小企业，大家听得最多的一句话就是“计划没有变化快”。但我不认为这是中小企业的弊端，相反我认为是中小企业的优势，试想中小企业如果没有对市场快速反映的灵敏度，将会死得很快。当然这也不能成为中小企业不做战略的借口。我认为战略在企业发展的任何阶段都是需要的，打有准备之战总比打无准备之战要好。中小企业的创始人一般都比较相信个人的直觉判断，因为他们初始的成功就是凭直觉，但直觉并不是100%可靠，一旦失误将给企业带来毁灭性的打击。关于业务战略啰嗦这么多，我只是想强调：公司的职能战略是围绕公司业务战略而制定的，希望能够引起广大中小企业家们的重视，以缓解HR同行们的做职能战略的迷茫。

但如果公司没有业务战略或是业务战略不清晰我们做职能战略又该怎么办呢？我的体会是要主动出击，职能管理者的业务战略思维与高度就是在这种情况下被逼出来的。如何主动呢？有几招供大家参考：一、经常跟公司投资发展部的人员沟通，掌握公司的投资方向；二、一定要争取定期参加事业部及事业部层面以上的经营例会；三、定期向分管业务的各级领导请教他所分管的业务发展情况；四、多找机会跟董事长或老板沟通他对公司未来发展的设想；五、参与公司年度总结与下一年度预算与规划工作；六、关注公司内部刊物上的信息与外部煤体的报道；七、通过互联网及电视新闻关注公司所处行业的发展趋势与国家相关政策。通过上面七招掌握的信息足够我们对公司未来发展做一个大致的判断，以此来做职能战略规划也是可行的。

2010年获得MBA硕士学位

第七关：掌握HR管理艺术

说实话，这一关我至今认为自己还未能闯过。我认为人力资源管理的最高境界不是战略而是艺术。人是世上最复杂的生物，用任何科学的方法与工具都不足以将人的潜能达到最佳释放。就像当今世界用任何自然科学都无法解释一些现象一样。人类究竟从哪里来？最终又将到哪里去？好象也只能通过哲学才能找到答案。

在人力资源管理实践中，我们也经常碰到类似的问题。例如：到底是先有人才的发展才能铸就组织的成功，还是先有组织的成功才能让人才更好的发展？这就跟先有鸡还是先有蛋一样让人迷惑。从长远看，成就组织与成就人才不矛盾，二者互为推动，相互成就，即组织成就人才、人才成就组织；但在某一个时间段来看（比喻一年），二者之间似乎存在矛盾。我每年在做人力资源预算的时侯就会纠结：调薪预算做多少？培训预算做多少？福利费用做多少？若公司愿意在这些预算项目多一些投入，人力资源部又能把这些投入用对用好，对促进人才发展肯定有好处，但会增加运营成本，若业绩没能增长的情况下（当年在人才发展上的投入并不一定直接反映在当年的业绩增长上，对人才发展的投资有时要看长期），就会加大公司经营的压力。若要在这个特定的时间内实现组织与人才双赢，要掌握一种艺术，即平衡的艺术。但最大的困扰还不在于此，因为人力资源部总是有办法来制定合理的预算，更大的挑战是我们如何让老板与员工都能理解我们做的预算方案是兼顾了组织发展与员工发展的？如果双方都不能理解，就会加剧组织与人才之间的对立情绪，这是HR的极大罪过，因为它背离了双赢原则，也背离了HR的核心价值。所以要做好这项工作，我们要掌握另外一门艺术，通常叫沟通艺术。

中国悠久的文化传统，要求我们在管理中讲究中庸与和谐，就象中国的太极图描绘的那样，你中有我，我中有你。说白了就是平衡，组织与人才要平衡的发展才谓和谐。对于平衡与沟通这两门艺术，我觉得要用一生去感悟去修炼，尤其对于没有太多实权的职能管理人员，掌握沟通艺术是通向平衡殿堂的必备武器。

通过上面的长篇累述，可以看出在东江八年多的任职经历里，我过了六关，还有一关得继续研究怎么闯过。我十分感恩于这段经历里的人与事，总结一句话：华为培育了我而东江造就了我。我在东江的HR管理职业上的成长与成绩，是个人努力、机遇与贵人帮助共同作用的结果。虽然我的成长经历不可能复制给第二人，但把这段经历呈现出来，至少可以给致力于HR职业发展之路的同行们一些参考，并衷心地希望大家在这条路上走得顺利而快乐。

第三篇章：通过转型将HR职业价值深化

从2000年到2010年我已经在企业里做了十年HR工作，担任HRD的职位也有四年之久，在常人看来，职业发展似乎碰到了天花板，我则认为只要公司在发展，我可以发挥的作用与价值就可以进一步延伸，只要价值可以延伸，我就可以继续做下去。但是从2010初开始，我想推动集团深层次的变革因多种原因需要延后，在现有管理体系下人力资源管理所能发挥的作用被限制在一定的范围，我对被限定的价值产生了困惑，我开始放眼于整个HR从业领域来思考HR深层次的职业价值。

因为东江的从业经历，我对中小企业的组织发展与人才发展模式产生了浓厚的研究兴趣，